福利厚生

ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型との違いやメリットとデメリットを紹介

最終更新日:2022.08.04

この記事のまとめ

・ジョブ型雇用とは、終身雇用を前提としない仕事を通じた会社と個人の契約

・ジョブ型雇用の背景には、デジタル社会への推移に伴う専門職ニーズの高まりがある

・ジョブ型雇用は年功序列でなくスキルで評価されるため、実力に応じたキャリアアップが前提

・ジョブ型雇用の導入にあたっては、給与体系や従業員の育成制度の見直しが必要

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1 ジョブ型雇用とは
- 1.1 ジョブ型雇用って何？
- 1.2 人に仕事を付ける≠仕事に人を付ける
2 ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較
- 2.1 ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用とはどう違う？
- 2.2 ジョブ型雇用が注目される背景にあるもの
3 ジョブ型雇用における会社と従業員のメリット・デメリット
- 3.1 ジョブ型雇用のメリット・デメリット
4 ジョブ型雇用の人材採用とは？中途採用だけでなく新卒採用も変化
5 ジョブ型雇用を導入する際に必要な社内整備
6 ジョブ型雇用の肝になる個のスキルアップにおすすめのツール
7 まとめ

ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用って何？

ジョブ型雇用とは異動を前提としない職種毎の雇用形態と定義づけられています。日本企業では従来から人に仕事を付ける人事が一般的ですが、ジョブ型雇用は仕事に人を付けることになります。ジョブ型雇用は日本ではあまり馴染みがありませんが、欧米で一般的な雇用形態です。

人に仕事を付ける≠仕事に人を付ける

人に仕事を付けることと、仕事に人を付けることは、何が異なるのでしょうか？例えば、新製品の開発計画が中止となった事例を想定して、役割の違いを確認しましょう。

新製品の開発が中止となり、プロジェクトチームが解散となった場合の対応

【事例１：一般的な雇用の場合】

人に仕事を付ける＝その人の仕事がなくなる＝別の仕事を与える（異動する等）

【事例２：ジョブ型雇用の場合】

仕事に人を付ける＝仕事がなくなる＝契約終了

このようにジョブ型雇用は従来の終身雇用の考え方と異なり、仕事ありきで人材を雇用する点が特徴といえます。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用とはどう違う？

冒頭で説明した日本で一般的である「人に仕事を付ける」前提での雇用システムは、メンバーシップ型雇用と呼ばれます。ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用について、以下の表で詳しく比較します。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較

雇用形態	ジョブ型雇用	メンバーシップ型雇用
職種	特定の職種に限定	原則職種の限定はしない
業務内容	限定的・明確	包括的・不明確
キャリア	自分自身で構築	会社が構築（異動、昇進は会社都合）
評価基準	外部公平性・成果ベース	内部公平性・年功序列ベース
雇用制度	転職前提	終身雇用前提
採用形態	スペシャリスト採用	ゼネラリスト採用
採用方法	プロジェクトと併用して採用	1年に1回新卒一括採用＋中途採用

ジョブ型雇用が注目される背景にあるもの

現在、これまで日本で取り入れられることのなかったジョブ型雇用が注目されていますが、どのような背景があるのでしょうか。

大きな潮流の変化

・戦後から日本を成長させてきた工業（モノ）社会が衰退し、サービス（コト）社会に推移する中で、デジタル技術等の専門分野に特化した人材ニーズが高まった。

・従業員各自が広く浅く業務を遂行するメンバーシップ型雇用は、働き方改革で推進されている労働時間の削減(ノンコア業務の抽出)やダイバーシティの推進に適さない。

・同一労働同一賃金の義務化により、年功序列に代表されるメンバーシップ雇用の見直しが加速した。

・人生100年時代の現在、定年の引き上げと再雇用の雇用形態を設計する必要性が発生した。

・働き方改革の各項目と親和性の高いジョブ型雇用への期待が高まった。

2020年以降、新型コロナウイルス感染症拡大の影響による突発的な社会の変化

・感染対策の一環でテレワーク（在宅勤務・リモートワーク）が急速に普及したため、評価手法をプロセス重視から成果重視にシフトせざるを得なくなった。

・ジョブ型雇用は仕事内容が限定的かつ明確なので、評価視点が明確で成果重視に親和性が高い。

ジョブ型雇用における会社と従業員のメリット・デメリット

ジョブ型雇用にはどのようなメリットとデメリットがあるのでしょうか？会社および従業員それぞれの立場から紹介します。

ジョブ型雇用のメリット・デメリット

ジョブ型雇用における会社と従業員のメリット・デメリット比較表

対象

メリット

デメリット

会社

・専門性が高い人材を採用可能

・デジタル化対応が促進される

・従業員のタスクが明確で評価が容易

・ノンコア業務の整理が容易

・労務管理が軽減する

・転勤や異動が難しく、人員配置が困難

・従業員の転職は常時リスクとなる＝人材の流動性が高まる

・ジョブローテーションをしないため新卒から従業員を育てる人材育成モデルが崩れる

従業員

・伸ばすべきスキルが明確になる

・結果で評価がなされる

・キャリアアップが描きやすい

・転勤や異動が前提でなくなる

・柔軟な働き方は生産性向上に適している

・成果を出せば報酬も向上する

・終身雇用が前提でなくなる＝雇用の安定性が損なわれる

・成果主義となり常に結果が求められる(メリットでもあるが、リスクの側面も強い)

ジョブ型雇用の人材採用とは？中途採用だけでなく新卒採用も変化

これまでメンバーシップ型雇用で経営してきた会社が、ジョブ型雇用に方針転換して人材を採用する際、どのような準備が必要でしょうか？ここでは、中途採用を中心に紹介します。

ジョブ型雇用における人材採用の際に必要なパラダイムシフト

給与の考え方

従来のメンバーシップ型雇用は、自社の社員間における賃金の整合性（内側の論理）を念頭に待遇を決定していました。しかし、ジョブ型雇用は、その人材の市場価値（外側の論理）を見極めながら待遇を決定することが必要です。

メンバーシップ型の内側の論理

ジョブ型雇用の外側の論理

ジョブ型雇用では、年齢や勤続年数で給料が決まるわけではなく、職務内容によって決まります。例えば、SEのようなデジタル人材は雇用の需要が高い場合、労働市場では供給不足（需要過多）が起こり、各企業で人材の取り合いとなります。このケースでは、社内の論理（内側の論理）で採用することは難しく、その人材を欲する会社で形成される市場価格（外側の論理）を注視した条件提示が必要です。

求める人物像の考え方

求める人物像については、「組織に馴染めるか」等の視点ではなく、「求める成果を出せるか」という能力主義的な視点に振り切って設定することが必要です。

メンバーシップ型雇用の求める人物像例

募集部署や職種をある程度想定しつつも、具体的には以下のようなことが懸念されます。

・前職での仕事のプロセスは、自社においても再現性があるだろうか？
　＝細かいスキルや経験よりも、積極性や対応力に基づく再現性がメイン

・自社の社風に合うだろうか？

・社内にいい刺激を与えてくれるだろうか？

・すぐ辞めないだろうか？

ジョブ型雇用の求める人物像例

・この仕事（プロジェクト）を成功させる能力があるだろうか？

上記は端的な例ですが、ジョブ型雇用の場合は仕事に人を付けるため、そのプロジェクトを成功させる能力があること＝求める人物像になります。極論を言うと、コミュニケーション能力が欠如し、社風に合わないミスマッチな人材であっても、人材マネジメントとしてはプロジェクトを成功に導けるのであれば良いということです。

当然、成功させるために必要な能力は細分して要件化する必要があり、一般的には職務内容が詳しく明記された職務記述書を意味するジョブディスクリプションを作成し、求める能力や成果等を詳細に記載します。このジョブディスクリプションは人事評価シートとして、求人時や選考時、入社後にも使用します。

新卒採用も例外ではない

ジョブ型雇用は、中途採用の文脈で語られることが多いのですが、新卒採用も例外ではありません。日本企業に馴染みのあるメンバーシップ型の新卒採用では、初任給はほぼ一律で設定されており、特に各業界の大手企業は足並みを揃えることが一般的です。

しかし、ジョブ型雇用の場合は、新卒入社の時点で賃金に差が出ることが当然に想定され、自社の研修で0から育てていくのではなく、スタートラインから市場での需給に応じた給与や年収が設定されます。

ジョブ型雇用を導入する際に必要な社内整備

ジョブ型雇用を前提とした採用では、メンバーシップ型雇用で重視される社内の給与体系や人事制度よりも、成果の期待値や市場における希少性が重要視されることを紹介しました。

ジョブ型雇用の導入で最もハードルが高いのは、この価値基準を社内へ浸透させることです。ここからは、ジョブ型雇用を導入する際に有効な社内の環境整備をいくつか紹介します。

社内の給与規定の整備

ジョブ型雇用を実施する場合、「ジョブ毎に需給バランスが異なる＝ジョブ毎に価格が異なる」ことを前提とします。よって、これまでの縦軸の等級（一般・係長・課長・部長・役員等）でなく、横軸の職種に基づく報酬水準を設ける必要性が生まれます。

さらに、メンバーシップ型の終身雇用では考えにくいことですが、この報酬水準は時代毎の需給に応じて変わることが前提となります。

労働市場の資本主義化に対する課題

ジョブ型雇用のデメリットで紹介した通り、社員（労働者）にとっては非正規やフリーランスに近い有期雇用となるため、雇用が不安定になります。この理由には、スキルがなければ需要が低下する上に、メンバーシップ型雇用のように会社に守ってもらえることがなくなることを弊害と感じるためです。

このように、労働市場における資本主義化に対する強い反発が想定されるため、まずは最低限の給与補償制度を設ける等、段階的な導入をおすすめします。

年次や役職軸の研修でなく個のスキルアップに資する人材育成

ジョブ型雇用が取り入れられるようになると、研修もこれまでの年次や役職に応じた画一的な研修でなく、個の特性や伸ばしたいスキル、または職務に応じた研修が重要になります。

しかし、年次や役職でのセグメントに比べて、企業側が個々の社員の特性や伸ばしたいスキルを把握することは非常に難しく、簡単に実現できるものではありません。

この対策については、次項で紹介します。

ジョブ型雇用の肝になる個のスキルアップにおすすめのツール

従業員個々にスキルアップ環境を提供することは賃金と同様に採用力を高め、企業のブランド価値向上に寄与します。以下は、2017年に経済産業省がおこなった、民間企業にてフルタイムで勤務する30歳から59歳の会社員を対象にした調査です。

出典：経済産業省　平成29年11月働き手向けアンケート調査結果

次に示す経済産業省の同調査では、キャリアの自律やスキルアップを図る研修のニーズが非常に強いことがわかります。

上記は新型コロナ以前の調査ですが、コロナ禍の現在、株式会社学情が2022年6月に20代向けに調査した「20代の仕事観・転職意識に関するアンケート」において、「目指したい役職・ポジション」の設問に対して「管理職になりたい」と回答した割合は全体の37.8%で、目指したい役職については「主任・係長」が44.5%と最多でした。この回答の中には「管理職よりも専門職を目指したい」「スキルを磨き、専門職としてキャリアを形成していきたい」という声が寄せられたといいます。このように、新型コロナ以前から現在まで変わらずジョブ型雇用に通じるスペシャリスト志向の社会人が多いことがわかりますが、働き方や雇用形態が多様化すると従業員1人ひとりのデータを効率よく管理したり各データを可視化したりする必要性がより高くなってきます。

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