人材育成

自ら動く従業員を育成するモチベーション3.0とは?その要約を解説

モチベーション高く仕事と向き合う従業員

企業が従業員に与えるモチベーションは、待遇や賞罰によるものでした。しかし、変化が激しいVUCAの時代において世界中で働き方の多様化がさらに進むと、この方法を持続していくには限界があります。これから自ら動く従業員を育成する「モチベーション3.0」を浸透させていかなければ、企業、従業員双方に大きな成長は見込めません。

この記事では、モチベーション3.0の概要やモチベーション1.0、モチベーション2.0との関係性、モチベーション3.0を引き出す方法などを紹介していきます。モチベーション3.0について詳細を把握し、自社の人材育成に活かしたい人事担当の方は、ぜひ参考にしてください。

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モチベーション3.0とは

モチベーションを向上して笑顔で業務に取り組む従業員

モチベーション3.0の定義

モチベーション3.0はいわゆる内発的動機付けといわれるもので、外的要因に影響されず、自らの内面から湧き出てくる動機付けのことを示しています。

一例を挙げると、「この仕事が好きだから成果を上げるために頑張る」「スキルアップをしたいから頑張る」「自己マスタリーや自己実現のために頑張る」「お客様の役に立ちたいから頑張る」というような、自分の感情や考え方から生まれる自律的なモチベーションです。

モチベーション3.0はダニエル・ピンクが提唱

モチベーション3.0は、2010年に米国の文筆家ダニエル・ピンク氏が提唱した概念で、大前研一氏が翻訳した著書『モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか』で展開されています。本書ではそれまで世の中で言い継がれてきたモチベーションに関する内容に疑問を呈し、モチベーション理論で唱えられている内発的動機付けを、科学の知識でよりビジネスに活用するための手法を解説しています。

そして、コンピューターに搭載されたOSと同様に、社会には人を動かす「3段階のOS」があるとし、その中でも自主性・自発性・自律性を維持し、企業成長に大きく貢献する重要なものとして、モチベーション3.0を挙げています。

モチベーション3.0の3大特徴

モチベーション3.0は、以下の3大特徴を持っています。

1.自律性
課題の解決方法を自分の意志で決められること

2.成長(熟達)
掲げた目標を達成するために、経験を積み上達したいという欲求

3.目的
個人的な欲求ではなく、社会貢献や環境保護、会社への貢献など利他的なもの

 

なぜモチベーション3.0が必要なのか

説明会に参加している従業員

なぜ、現代ではモチベーション3.0が必要とされているのでしょうか。この理由については従来のモチベーションを振り返り、違いをみていきましょう。

モチベーション1.0/2.0とは

モチベーション1.0は、生理的動機付けといわれるモチベーションです。生理的動機付けとは「空腹を満たしたい」「子孫を残したい」など人生における生命維持に必要な活動で、モチベーションのなかで最も根源的な要素であるといえます。

モチベーション2.0は、いわゆる「アメとムチ」による外発的動機付けのモチベーションです。外発的動機付けとは外部からの刺激で生まれるモチベーションで、「給料アップのために頑張ろう」「売上目標達成のために営業を頑張ろう」「上司に怒られたくないから頑張ろう」といった、報酬や処罰によってコントロールされるモチベーションの仕組みです。

モチベーション2.0の問題点

モチベーション2.0は、19世紀後半頃から広がりはじめたものです。当時、盛んにおこなわれていた生産業においては、モチベーション2.0の動機付けは最適であると考えられていました。しかし、環境や生活が発展してきたなかで、21世紀の現代社会にはフィットしづらくなっている箇所も多くみられ、デメリットをもたらす危険性すら考えられるようになりました。そのような状況が理由となって、モチベーション2.0の限界を超えるための新たな動機付けとして、モチベーション3.0が普及しはじめます。

ここでは、モチベーション2.0における問題点として挙げられている一部を紹介します。

 

絶えずインセンティブを与え続けねばならない

モチベーション2.0によって感じるモチベーションは、あくまでも外部から与えられたものです。そのため、絶えずお金や商品など目に見えるインセンティブを与え続けなければ、従業員・社員のモチベーションは保持されません。しかし、報酬や処罰による動機付けが与えられる環境はいずれ慣れが生じ、内容はエスカレートしていきます。そうなると、長期的に立ち行かなくなることが想定されます。

 

モラルハザードを生む

モラルハザードとは、道徳の危機、倫理の欠如といった意味を指します。モチベーション2.0は、従業員にモチベーションを与え努力をうながせる反面、手段を選ばない行動をとる可能性があります。成果を求めるあまり不正を働いたり、チームワークを無視し独断で物事を進めたりするリスクも考えられます。

 

創造性を損なう

目標達成に固執するあまり視野が狭くなり、独創性が失われる可能性があります。確実に成果を挙げることに注力するため、新たな挑戦をおこなったり自ら価値提供したりというモチベーションは生まれにくくなります。

 

モチベーション3.0を引き出すには

モチベーションを高く持って会議に参加する従業員

モチベーション3.0は、日本に浸透しているとは言い難いのが現実です。プレジデント誌が2010年に実施したアンケートによると、「あなたが働くモチベーションは何ですか」という問いに対して、約54%が給料であると答えています。これは、モチベーション2.0の考え方です。

また、同年に愛知県経営者協会が発表した「働きがいという観点から見て、あなたが重視する項目」では、1位にモチベーション3.0の要因である「仕事を通じて自分の成長につながることを学びたい」が約68%を占めているものの、2位以下にはモチベーション2.0が要因の結果が並び、多くの日本人が外発的動機付けにより仕事のモチベーションを得ていることが浮き彫りとなりました。

その要因として考えられるのは、主に以下の3つです。

1.若年層や中堅層の労働意識や価値観が変化したことにより、人間そのものがモチベーション3.0からモチベーション2.0に退化したから。

2.職場環境の変化で労働者が仕事に求めるものが移り変わり、モチベーション3.0からモチベーション2.0に回帰しているように見えているから。

3.内発的動機付けを生むためには、個人の仕事に対する強い興味関心や好奇心、探求心が必要となるため、たとえ企業側が働きかけをしてもすぐには効果が出にくいから。

これらの要因を解消し、モチベーション3.0を引き出すためには、以下の手段が有効であると考えられています。

モチベーション1.0/2.0をまず満たす

まずは、モチベーション1.0、モチベーション2.0の基本的な欲求が満たされなければ、その上位にあるモチベーション3.0は引き出せません。給与や職場環境、役割の明確化など、企業が労働者に最低限提供すべき条件が整っていなければ、従業員個人に自発性を望むことは間違っています。

周辺環境を整える

モチベーション3.0の浸透には、周辺環境の整備も重要です。人間の感情は、周辺環境によって引っ張られる傾向があります。そのため、内発的動機付けを持つ従業員が集まり、丁寧にその重要性を説明すれば、おのずとその他の従業員も感化され、内発的動機付けによるモチベーションが高まり、ビジネスにおいては生産性が向上し、利益や業績の向上が期待できます。

枠組みを変える

チームやグループごと、従業員1人ひとりに浸透させていくと考えるよりも、はじめに組織のルールを根本から変えることで、トップダウン的に理解・浸透させていく方法です。そもそもの枠組みを変えてしまうことで、必然的に従業員の潜在的なモチベーション3.0を引き出します。賞罰ではなく自由や裁量を与え、モチベーション2.0からの脱却を図ることで、従業員自身が本来持つ能力を発揮できます。

 

内側からモチベーションを引き出すために

今回は、モチベーション3.0について紹介しました。前項で、「働くモチベーションは何か」という質問に対して「給料」という回答が多かった2010年でしたが、企業研修や人事組織コンサルティング事業をおこなう株式会社シェイクが2022年度の新入社員へ「モチベーションが高まるポイント」について質問をしたところ、「誰かから成果や努力を認められたとき」がトップで、次に「自分自身の力で目標を達成したり、ものごとをやり遂げたとき」「自分自身の成長を感じたとき」と続き、仕事に対するやりがいや働きがいがモチベーションとなる回答が多数得られました。これこそがまさにモチベーション3.0であり、時代の流れとともに従業員の考え方にも変化が起きているのがわかります。

モチベーション3.0により自発性を持った従業員を育てることは、今後、企業が成長していくうえで急務の課題といって良いでしょう。もちろん、前述のとおり従業員の内側からモチベーションを引き出す前提条件は、基盤となるモチベーション1.0、モチベーション2.0の網羅することです。まずは自社の従業員の現状を把握し、モチベーション3.0のスムーズな浸透を目指すことが成功へのポイントです。

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