仕事のモチベーションを向上させる方法とは？知っておくべき要素を解説
「社員のモチベーションを上げたい…。」
「どうしたら社員のやる気をもっと引き出せるのかわからない…。」
「最近、会社を辞める人数が増えてきている…。」
このように、自社社員の働くモチベーションについてお悩みになっている経営者・人事の方も多いのではないでしょうか。
モチベーション、つまり働く意欲は、企業経営にとって欠かせない大きな要素です。なぜなら、一人ひとりの仕事のモチベーションが低下してしまうと、成果が上がりにくくなるばかりか、職場の雰囲気・人間関係の悪化や退職率上昇など、企業にとって深刻な影響をもたらす可能性があるからです。
本記事ではそのような経営課題を解決するために、そもそもモチベーションとは何か？また、従業員のモチベーションをうまく向上させ、経営に活かすにはどうしたらいいのか？といった疑問について、基礎知識や実際に現場で使われているフレームワーク・調査などを交えて解説いたします。
目次
モチベーションとは何か？
まずは言葉の語源からみていきましょう。
モチベーションという言葉は、本来ラテン語の「move」を由来とします。これは、英語のmoveと同じ意味で、「目的のために何かを動かす」というニュアンスがあります。
なので、モチベーションとは、「何か目標とするものがあって、それに向けて、行動を立ち上げ、方向付け、支える力」であると定義できます。
逆を言ってしまえば、目標が無いものに対して、モチベーションは起こらないとも言えるでしょう。
基本的な仕組み
また、少し堅苦しいですが、モチベーションにおける基本的な理論についても言及しておきます。枠組みを理解しておくことで、新しい考え方を応用する際にも便利でしょう。
ここでは代表的な4つの学説となる「欲求説」、「公平説」、「強化説」、「期待説」のなかから、特に特徴的な「欲求説」と「期待説」をピックアップして解説いたします。
マズローの欲求階層説
モチベーションとは何かを語るうえでよく登場する理論としては、心理学者A・マズローの欲求階層説があげられます。要するに、アメとムチのアメ（欲求）とは何かという話です。
マズローは、すべての人は「人生の中で小さな切れ端ばかりではなく全体を得たい、その全体を得るためには、できる限り成長を続けたい」という生来の願望があると考えました。
また、この全体を得たいという欲求は、低次の欲求が満たされたあとに実現するものであるとし、これらは階層状になっているとしました。これが欲求階層説です。
低次の欲求とは、つまり生理的な欲求が満たされることで次の行動が引き起こされます。そして、それが満たされるとまたより上位の欲求へと関心が移動するのです。
それぞれの階層は以下です。
“マズローの欲求階層説”
1. 食欲や性欲、睡眠などの生理的な欲求
2. 衣や住にかかわる安全の欲求
3. 所属や友人を求める社会的な欲求
4. 自らが他よりも優れていたいとする自尊の欲求
5. 自己実現の欲求
このうち5. は最も強い欲求で、しかも最も人間的とされる動機付けです。
これは行動によって報酬を得るのではなく、行動そのものを目的とする絶え間のない動機付けであるとマズローは考えました。
しかしこの欲求説では、動機の個々の事情については触れないため、全ての人にこの理論を適用することは難しいとも言われています。
期待説
期待説では、努力すれば相応の成果が得られそうだという期待と、その成果がその人にとって価値があるという要素の二つを掛け合わせたものが、モチベーションの強さを表すものと考えます。
例えば、資格試験のために１ヶ月間だけ頑張る、といったことです。少し努力をすれば手に入り、しかもそれが自分にとって必要なものであるほど、それを得るために動機付けられ行動します。
しかし、その資格が実務には全く役に立たなかったり、目標の価値が高くない場合にはその限りではありません。期待と価値の二つが掛け合わせられるというところがポイントです。
これを発展させ公式にしたのはV・H・ブルームです。本記事後半でもまた触れますが、より詳しく知りたい方は田尾雅夫著『モチベーション入門』をご参照ください。
ちなみに、欲求説、期待説以外の「公平説」「学習説」についても軽く触れておきましょう。
公平説は、自分が周りと比較して公平に扱われているか否かがモチベーションに関わるという説。学習説は、お金で人を動機付けをしたり、叱ったりすることでマイナスのモチベーションを動機付けるなどで、人のモチベーションが変化するという説です。
モチベーション管理は企業経営に欠かせない要素
リンクアンドモチベーション社を創業した小笹芳央氏は、自著『モチベーション・リーダーシップ』の中で、「これから時代に生きる個々人は、アイカンパニー（＝自分株式会社）の経営者」として生きるべきとし、またそのようなモチベーションの高い社員が成長エンジンとなる経営をしている会社が時代を制するだろうと述べています。
また『モチベーション入門』を著した田尾氏は、「モチベーションは経営管理の基本である」と著書のなかで指摘しています。
かつて終身雇用が当たり前だった時代には、社員のモチベーション管理をする必要性がありませんでした。何故なら、企業は個人と「縛り合う関係」を育んでいたため、組織への忠誠心を引き出すことは簡単なことだったからです。
しかし、現代はそうではありません。企業も個人も違いを選び合う関係となり、終身雇用という前提は崩れました。
そうした人材流動性が激しい時代にあたっては、人材は常に枯渇しています。
たとえ、一度採用した人間であっても、企業がその組織に所属させ続けるに足る魅力を提供し続けることが出来なければ従業員は簡単に離れていってしまいます。
逆に言えば、従業員のモチベーションをしっかりとマネジメント出来るスキルを持つ企業は、これから先の時代を生き残る可能性が高い企業であると言えるでしょう。
従業員のやる気は何で生まれるか？
本項では、従業員は自身が所属する会社には何があれば満足するのか、どのような要素があればモチベーションを高く保つことが出来るのか、ということについて紹介します。
下記では、リンクアンドモチベーション社が企業を診断する際に実際に採用しているチェック項目を「企業の魅力」と「上司の魅力」という側面からご紹介します。
これらを見て、自身とチームメンバーのモチベーションはどうだろうか、ということをチェックしてみてください。
「企業の魅力」に関連する8つの要素
これから就職する人や既に働いている人のなかには、のんびり仕事をしたいという人もいれば、大きなビジョンややりがいを重視したい、といった働く理由を持つ人もいるでしょう。企業で働くうえでその魅力の感じ方は人それぞれです。
以下は、「企業の魅力」となる８つの指標です。
“「企業の魅力」チェックリスト”
1.【会社の基盤に対する安心】→会社の財務状況や業界内での影響力など、総合的に活動基盤が安定しているかどうか。
2.【理念や戦略への共感】→組織が掲げる理念やビジョンあるいは事業戦略に共感できるかどうか。理念やビジョンと事業戦略との一貫性も重要となる。
3.【事業内容への興味】→会社が営む事業内容に興味関心をもてるか。事業の将来性、成長性、競争優位性、社会への影響力や貢献度など、事業活動に意義が感じられるかどうか。
4.【仕事の醍醐味】→仕事を通して社会への貢献実感を持てるか、自己裁量の余地は大きいか、成長意欲は充足されるかなど、全体として仕事に醍醐味を感じられるかどうか。
5.【組織風土との合致度】→組織内に醸成されている思考や行動のスタイルと「自分らしさ」がマッチするかどうか。つまり集団の体質に馴染めるかどうか。
6.【人的な魅力】→組織内の人が魅力的かどうか。自分にとって目標となるような人材がいるかどうか。
7.【施設や環境】→働く環境が快適かどうか。効率よく質の高い仕事をするためのインフラや立地面で問題がないかどうか。
8.【制度や待遇への納得感】→評価や待遇が、自分の役割や責任に照らして公平かつ適正で納得感を得られるものであるかどうか。
「上司の魅力」「職場の魅力」に関連する4つの要素
企業人にとって、上司がどのような存在であるかは大きな問題です。
たとえ魅力に溢れた企業であっても、上司の言動や指針に共感することができなければ、働くモチベーションは著しく下がってしまうでしょう。また、職場の実務環境もモチベーションに大きく作用します。
“「上司の魅力」チェックリスト”
1.【情報提供】→市場や顧客などの外部環境に関する情報、戦略や目標などの内部情報を明確に自分の言葉で語ってくれるか。
2.【情報収集】→内外環境の情報収集はもちろん、それを踏まえて自分の課題や問題、仕事内容をや取り組み状況をしっかりと把握してくれているか。
3.【判断行動】→上司が判断基準を明示して、公平で適正な評価を下しているか。また、上司の言動が基準に即しているかどうか。
4.【動機形成】→動機付けに心を配ってくれているか。メンバーの参画感を引き出し、自身の価値や個性を見出してくれているか。
“職場の魅力チェックリスト”
1.【顧客接続】→職場が外界に開かれているかどうか。具体的には、顧客や隣接部署への対応を優先する体質があるかどうか。
2.【目標達成】→目標達成に向けて、職場の全員が全力を投じているか。目標を達成するための取り組みが徹底されているかどうか。
3.【意欲相乗】→お互いの意欲を喚起し合える職場かどうか。職場のメンバー同士が連携よく仕事をしており、意欲を引き出し合いながらよい交流機会をもてているかどうか。
4.【業務効率】→職場全体が手際よく効率的に業務を進め、効果を追求しているかどうか。時間的な計画性だけではなく、仕事の成果を高めるノウハウや知識を共有する機会や仕組みがあるかどうか。
経営者やリーダーの方は、上記の指針をメンバーだけでなく、自身にも当てはめてみて、本当にいま働いている場所はモチベーションを上げられるところなのかを問い直してみることも大切でしょう。
「モチベーションの高さ」＝「目標」×「報酬」で作る
さて前項では、働く環境を快適にするための指標について触れました。
では、もし貴方が共に働く仲間のモチベーションを意図的にアップさせたいと思ったら、どのようにしたらいいのでしょうか。
単純なやる気を上げるだけでなく、それを組織の成果に結びつけたいと思うなら、どうしたらいいのでしょうか。
冒頭にも出てきた期待説を公式化したV・H・ブルームによれば、人間のモチベーションは「目標の魅力」と「達成可能性」で決まるといいました。
目標の魅力が高く、成し遂げられそう、手に入れられそうという実感がある場合、人のモチベーションは高まります。
本項では、リーダーが実際にこの公式を活用していくための方法をそれぞれ解説します。
目標の魅力の作り方
まず、「目標の魅力」を高める方法を４つ紹介します。
目的を示し、業務を意味付ける（ラダー効果）
仕事上の上位の目的をメンバーに示すことで、自身の業務の意味を持たせることは非常に重要です。
もし、仕事の意味を見失ってモチベーション低下に陥っている場合には、なぜこれをやるのかを明確にしてあげることが必要です。
これをラダー効果といいます。
自己選択の機会を増やす（オプション効果）
何かを「選ぶ」という行為は、それ自体モチベーションを向上させます。人は、自分で選んだものに対しては満足感、納得感が高く、自己責任の意識も自然と生まれます。
逆に言えば、自分で「選べなかった」ものに対しては満足感や納得感を得ることが出来ず、責任意識も芽生えません。
チームのメンバーには、なるべく多く選択を自分で選ばせるようにしてみましょう。
自社への貢献実感を持たせる（サンクス効果）
一般的に企業は、規模が大きくなるほど「効率化」を目指して役割や業務が細分化されていきます。同時に、「顧客」や「自社」に対する自分の貢献度合いが見えなくなってしまい、毎日の仕事がマンネリ化し、モチベーションが低いものになってしまうことも多いです。
筆者も30人規模のベンチャーから1000人単位に成長した企業に在籍した経験がありますが、自社への帰属意識が薄れていってしまっているメンバーが何名もいました。
そのような場合には、リーダーは、細分化された個々人の仕事が誰に・どのように・貢献しているのか、誰の・どんな業務と・どのように繋がっているのかなどのリアリティをもたせる機会を作り出し、自分が誰から感謝されているのかを認識することも大切です。
注目させ、主役にする（スポットライト効果）
人はそれぞれ自分の名前に特別な感情やこだわりを持っているでしょう。自分に関心のない人間はいないはずです。
それを利用し、メンバーのモチベーションを上げる際には、なるべく個々人の名前を取り上げることで大きな効果が期待出来ます。
達成可能性の作り方
次は、達成可能性の作り方についてです。
途中目標を明確に設定する（マイルストーン効果）
目標を達成したときの喜びは、次の目標に向けて高いモチベーションを発揮するための原動力となります。そこで、リーダーには、達成に至るまでの「道のり」をメンバーに示すことが求められます。目標達成までのプロセスを明確化し、途中途中に「マイルストーン」を置いて小目標を設定させます。
何をいつまでに達成すればよいのか、という小目標の達成を積み重ねることが、最終的な目標や成果に近くことになるからです。
取り組みや結果を評価する（フィードバック効果）
鏡に映った自分の姿を見るように「自己の客観的な評価を知ること」は、向上へのモチベーションを刺激します。
たとえば、ゴルフやスキーがうまくなりたければ、自分の姿をビデオに撮って見ることが最も上達の早い方法であると言われています。
ビジネスでも同様の効果を発揮すべく、適切なフィードバックでメンバーの仕事ぶりを映し出す「鏡」と自分がなることで、お手本を示します。
役割演技で視点を移動させる（ロールプレイング効果）
「自分ではない誰かの役割を疑似体験させることで、他者の視点を獲得させる」というロールプレイングの手法は、モチベーション施策上有効です。
部下であれば上司の役割、開発者であればその商品を売る営業の役割、また、新人であれば経営幹部の役割など、違う役割をもつ人に徹底的になりきらせて、会議や議論に参加させてみるといつもと違った視点が現れるかもしれません。
メンバー間でノウハウを共有する（ナレッジ効果）
冒頭にも触れた通り、人材の流動化が激しい近年では、個人が企業に求めるものが変化してきています。
安定的な地位や出世コースを求め何十年と働くよりも、そこでしか得られることが出来ないスキルや実績を求める人が増えてきています。
となると、リーダーは各人が知識を得る機会、学ぶ機会を提供することが出来なければ従業員は会社を見捨ててしまうかもしれません。
モチベーション向上の取り組み事例を紹介
ここまで、モチベーションの理論から実践可能なフレームワークなどをお伝えしました。企業におけるモチベーションの正体が何となくご理解いただけたのではないかと思います。
しかし「具体的な取り組みのイメージがつかない」「自社でどんな取り組みをするべきなのか」などの疑問をお持ちの方もいらっしゃるのではないでしょうか。
最後に、2016年に開催された現場の社員が職場を盛り上げる取り組みに光を当てるリクナビNEXT主催のアワード「グッド・アクション」から、3つの取り組み事例をご紹介いたします。
なお、下記事例の他に取り組みを知りたいという方は、こちらからご参照ください。
部署横断でモチベーションを育てる「アイシンナンバーワン計画」（アイシン精機株式会社）
■企画名
アイシンナンバーワン計画
■取り組みの概要
部署横断で有志メンバーが集まり、社外のパイオニアを招いた勉強会やランチコミュニケーションを開催。最新トレンドに触れ、会社の将来を語り合い、情報交換を行う場としている。
■背景にあった課題
自動車業界の将来に対する不安や、外部との交流が少なく刺激の少ない環境に対してモチベーションを低下させてしまう社員がいた。
■取り組みによる成果
新たなものづくり企画や外部企業と組んだアイデアソン出展など、コミュニティ活動をきっかけにした活動が生まれている。
■担当者の想い
未来へのポジティブな会話が交わされる環境を作り、自分も仲間も成長し、新しい取り組みにより会社の発展へ繋げていきたいという思いがあった。
介護離職や個人の成長などに合わせ働き方を選択できる「FreeWorking制度」（株式会社シグナルトーク）
※参照：株式会社シグナルトーク
■企画名
FreeWorking制度
■取り組みの概要
社員がライフスタイルに合わせて働き方を選択できる「FreeWorking制度」を実施。少日数勤務や在宅勤務が可能。さらに、時間報酬型or成果報酬型の2つから基本的な働き方を選べる。
■背景にあった課題
以前は長時間労働が常態化し、社員個々人が望む働き方を実践できていなかった。また、介護により会社を離れざるを得ないメンバーもいた。
■取り組みによる成果
介護や副業と両立して働き続ける社員が活躍している。また、全社の平均残業時間も限りなくゼロに近づいている。
■担当者の想い
「クリエイターの理想郷」というビジョンを目指し、一人ひとりの理想的な働き方を実現したいという社長の思いがあった。
新人のパフォーマンスをデータ化してマネジメントに生かす「人材育成エンジン」（株式会社セプテーニ・ホールディングス）
■企画名
人材育成エンジン
■取り組みの概要
社員一人ひとりのデータをもとに人材タイプを分析し、「相性」による配置の適正化や離職防止につなげる「人材育成エンジン」を開発、運用。
■背景にあった課題
労働市場で競争に勝つため、独自の人材育成戦略を打ち出す必要があった。
■取り組みによる成果
マネジャー陣が相性をもとにしたチーム編成を行い、メンバーの成長に向けて効果的なマネジメントを行えるようになった。
■担当者の想い
せっかく入社した社員がパフォーマンスに悩むことなく、最適な環境で活躍できるよう支援したいという思いで人材育成エンジンを開発。
まとめ｜アメとムチ時代の終わり
ダニエル・ピンク著『モチベーション3.0』という本があります。
ピンクは著書の中で、単純な報酬による動機付け＝アメとムチは前時代的なものであるとし、自分の内面から持続的に出てくる学びたい、創造したい、といった内発的な「やる気」がこれから主流となってくる、という意味でそれを「モチベーション3.0」と呼びました。
アメとムチ理論には以下のような欠陥があるため、前時代のそれを「自律性（オートノミー）」「マスタリー（熟達）」「目的」という新しい考え方にアップデートする必要があるともいいました。
【アメとムチの致命的な7つの欠陥】
1. 内発的動機付けを失わせる。
2. かえって成果が上がらなくなる。
3. 創造性を蝕む。
4. 好ましい言動への意欲を失わせる。
5. ごまかしや近道、倫理に反する行為を助長する。
6. 依存性がある。
7. 短絡的思考を助長する。
モチベーション3.0の要素をそれぞれ解説すると、「自律性」は、自分の人生を自ら導く欲求のこと。「マスタリー」は、自分にとって意味のあることを上達させたいという衝動のこと。そして「目的」は、自分よりも大きいこと、自分の利益を超えたことのために活動したい、ということを意味しています。
冒頭でも述べたとおり、現代において企業と個人はもはや従属的な関係ではなく、対等な関係性になりつつあります。
経営者やリーダーは、従業員に対し働く価値や快適な環境を提供しなければいけませんし、従業員側は自分のモチベーションを高め価値を提供していかなければいけません。
今後も、モチベーション管理が企業経営の大きなカギとなる流れは大きくなっていくでしょう。
経営者・人事・従業員に関わらず、それぞれが働く目的とスキルに合った適材適所を見定め、自らの人生をよりよい方向へと導いていくために、しっかりとモチベーションコントロールをしていくことが大切です。
本記事が、皆さまのモチベーション管理に少しでもお役に立てば幸いです。
参考文献・リンク
- 小笹芳央『モチベーション・リーダーシップ』（PHP研究所、2006）
- 田尾雅夫『モチベーション入門』（日本経済新聞社、1998）
- ダニエル・ピンク『モチベーション3.0』（講談社、2010）
- ウチの職場にも導入して！羨ましすぎる企業の取り組み特集
- モチベーションアップの法則
人材定着率40%UPに成功
社員のやる気を引き出すインセンティブ・ポイント
労働人口が減少している今、一部の調査では日本で働く人の70%は“やる気がない”とも言われています。
優秀な人材が辞めてしまう…
会社へのエンゲージメントが低い…
職場に活気がなく生産性が上がらない…
上記のような問題は、社員のモチベーションを向上させることで解決ができます。
モチベーションの向上は社員のエンゲージメントを高め、労働生産性の向上にもつながります。
社員のやる気を引き出すオリジナルのポイント制度”インセンティブ・ポイント”は、
・多様なニーズに合わせて、約20,000点から好きなアイテムと交換できる
・コミュニケーションが活性化され、社内環境の改善につながる
・人材定着率40%アップに成功した事例も。確実な導入効果を実感できる
すでに業界トップシェアを誇る576社が導入、404万人の社員が利用しています。
ぜひこの機会に、社員のやる気を引き出すオリジナルのポイント制度を検討してみましょう。
