人材育成

人事評価への不満はどう解消する？制度と評価者の観点から原因と対処法を解説！

最終更新日:2022.10.14

この記事のまとめ

・人事評価への不満は、大きくわけて人事評価制度への不満と評価者（上司）への不満の2種類がある

・人事評価への不満により、モチベーションの低下や離職、訴訟リスクが生まれる

・人事評価の納得性向上には、人事制度の基準明確化やフィードバック対応の徹底などが必要

・評価者（上司）においては、評価スキルの向上や日頃から部下と意思疎通を図ることが重要

人事評価制度の概要

人事評価制度への不満について説明する前に、人事評価制度の骨子となる等級制度と評価制度について解説します。自社の人事評価制度と比較しながらご確認ください。

等級制度の代表例

等級制度とは社員のランク付け方法とも言い換えられます。その方法について、代表的な例を3つ紹介します。

1. 職能資格制度

職務遂行能力に応じていくつかの等級に分類する制度です。ただ、実際は年功序列による運用であることが多く、それが職能に対する評価が正当であるかどうかが問題点として指摘されています。

本来は、「Aさんの能力であれば3等級」、「Bさんの能力であれば2等級」といった運用となります。しかし、実際は「この年次であれば3等級程度の能力がある（べき）だろう」というように、年次に対応した等級のテーブルを作成し、運用するケースが多くなります。
よって、能力に関わらず年齢によって等級が上がっていく「年功序列」を助長するのです。

2. 職務等級制度

主に職務の重要度や難易度に応じていくつかの等級に分類する制度です。職務記述書（Job discription）には明確に職務の内容が規定されており、日本で一般的なジョブローテーションは想定しておらず、同じ職務を担当し続けることが前提となります。

いわゆる「ジョブ型雇用」の等級制度です。ジョブ型雇用とは部署異動を前提とせず、職務内容に対してポストが用意される雇用形態で、海外で一般的です。部署異動を前提としないために職務が終了すれば雇用関係は解消され、場合によってはプロジェクト単位の契約となるケースもあります。

ジョブ型雇用の詳細は「ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型との違いやメリットとデメリットを紹介」をご参照ください。

3. 役割等級制度

主に役割の重要度（大きさ）に応じて、いくつかの等級に分類する制度です。職務等級制度と類似していますが、職務ではなく役割の大きさに応じて等級を分類しますので、職務の変更は想定しており、職務等級制度よりも柔軟な運用が可能です。

評価制度の代表例

ここでは、評価制度の代表例を3つ紹介します。先に紹介した等級制度はいずれか1つを用いることが一般的ですが、評価制度は複数を組み合わせて用いることも可能です。

1. 能力評価

担当業務に必要な能力（知識やスキル）が評価対象となります。能力は経験と共に向上し、経験は時間に比例して蓄積されるという論理から「時間を重ねれば能力が向上する」という年功序列につながりやすい傾向があります。

2. 情意評価

意欲や姿勢などの業務に対するスタンスが評価の対象となります。規律性や協調性、積極性などの項目が評価対象となることが一般的です。

3. 業績評価

成果が評価の対象となります。成果といっても評価される自分自身の成果だけでなく、所属する課や部の成果が評価対象となるケースもあります。

能力評価は年功序列の隠れ蓑となるケースが多く、社員の満足度を下げる可能性があります。よって、業績評価等も導入しつつバランスの良い評価軸の設定が求められます。

注目を集めている評価制度

近年では人事評価のデジタル化が進み、コンピテンシー評価や多面評価（360度評価）というツールを活用した人事評価システムが注目を集めています。
コンピテンシー評価とは、「（業績が高いなど）自社が理想とする社員の行動をモデル化し、評価基準を設定する方法」で、現場に即した具体的で現実的な評価基準となるため効率的な人材育成が可能です。
多面評価（360度評価）とは、「上司や上司の他に同僚や関係者を評価者としてあらゆる角度から客観的、多面的に評価する方法」で、立場や部署が異なる複数名からの評価のため信頼性がより増します。
いずれの評価方法も社員の納得度が高く、評価者は評価しやすい特徴があります。

人事評価制度への不満

前項では多様な人事評価制度を紹介しましたが、どれほどの社員が自社の制度に不満を抱えているのでしょうか。アデコ株式会社が2018年に実施したアンケート調査では、人事評価制度に不満を持つ回答数は6割を超えていました。

参考：人材紹介、人材派遣なら – アデコ株式会社

ここからは、この調査結果のように、人事評価制度に不満を持つ原因を「人事評価制度自体への不満」と「評価者への不満」に分類し、まずは人事評価制度への不満として5つの例を紹介します。

不明瞭・偏った評価基準

評価方法が不明瞭で、評価者の間でもその解釈にばらつきが生じているケースや、評価基準が偏っているケースです。評価者によって評価が異なる場合は不公平感が生まれます。評価基準が偏っているケースとしては、「成果のみ」を評価し、プロセスや事情を一切考慮しない場合に不満を持つ従業員が多い傾向にあります。

成果と評価の乖離

業務で成果を上げたが、評価へは十分に、もしくは全く反映されない制度となっているケースです。もしくはその逆で、成果が出ていないにも関わらず勤続年数に応じて一定の評価をするケースもあります。年功序列の企業に多く見られます。

評価と待遇の乖離

評価されても昇進や昇給に結びつかないケースで、こちらも年功序列の企業に多く見られます。近年では、ボーナスの一部を評価連動型にして増減させる企業が増えていますが、その幅が限定的なケースが多く、従業員が待遇面に不安を抱えています。

評価と育成の乖離、評価の納得感が低い

評価結果のフィードバックの仕組みがない場合に多い不満です。客観的なフィードバックがないことで、より高評価を得るために社員は何をすべきで、会社はどう育成すべきか、などといった評価から育成へのサイクルが停止します。また、フィードバックがないことで、社員はキャリア形成における正確な判断がつかなくなることから評価の納得感を得にくくなります。

形骸化した制度

会社の定める評価制度が現実に則しておらず、既に形だけとなっているケースです。歴史のある企業の社員によく見られる不満となります。

評価者（上司）への不満

次に、評価者（上司）への不満の例として4つ紹介します。

不明確な評価基準

評価基準はあるけれど、それを上司が遵守していないケースです。上司の経験や価値観によって評価にばらつきが出る場合が多くあります。

評価結果のフィードバックの欠如　

評価結果をフィードバックする仕組みはあるが、上司がフィードバックをしていないケースや、フィードバックが不十分で社員の納得感が得られていないケースです。特に、上司の評価が自己評価よりも低かった場合に多く生じやすい不満です。

ハロー効果

ハロー（halo）効果とは、評価される対象者の特徴や第一印象が原因で、因果関係がない項目についても特徴や印象と同様の評価をしてしまうことです。ここでの不満は、上司との人間関係が良好でなく、それが評価に影響しているケースです。これは最も上司が気をつけなければいけない不満であり、最悪の場合は訴訟問題となるので注意が必要です。

評価対象の情報不足・誤認

上司が被評価者である部下の仕事内容や成果を適切に把握・理解していないケースです。

人事評価への不満が招くデメリット

人事評価制度と評価者に対する不満について詳しく紹介しましたが、なぜこれらが企業に対してデメリットを招いてしまうのでしょうか。

社員のモチベーション・生産性の低下

人事評価に不満がある社員は、仕事へのモチベーションが下がり、労働生産性が低下します。プロセスは評価されず成果のみ評価した場合や、減点方式を採用している場合に社員の成長意欲や向上心が低下しやすい傾向があります。

退職・転職率の増加

人事評価の不満は、退職や転職の可能性も生まれます。退職は企業にとって大きな損失なだけでなく、人材を補う場合は、その採用コストや育成コストなど新たな費用が発生します。

訴訟リスク

人事評価への不満が訴訟につながるケースもあります。例えば、ダイエー事件は、業務に関係のない私的な事情に対して上司の意向に従わなかったとして、上司から不当な人事考課（※）がなされました。被評価者は、それを不服であると申し立てて損害賠償を争う裁判へと発展しました。

※給与査定や人事決定を目的に、従業員の能力や勤務成績を評価する評価方法のこと

人事評価の納得性を高める方法【人事評価制度編】

ここでは、人事評価制度の不満を解消し納得性を高める方法を、人事評価制度の側面から紹介します。

人事評価制度の評価基準を明確に設計する

評価基準は組織の理念や価値観につながるため、会社から社員への重要なメッセージでもあります。企業理念やポリシーとリンクする人事評価制度を構築し、基準が曖昧な点は改変することをおすすめします。

人事評価制度の理解を深める仕組みを作る

人事評価制度を設計した後は、それを社員に周知し理解を得ることが重要です。既述のとおり、人事評価制度は企業理念や企業の価値観に直結する大切な制度であり、その意味でも丁寧な説明で社員に浸透させる必要があります。

具体的には、毎年目標を立てる時期に評価制度に関する説明会を行うケースや、新人研修や管理職研修で評価制度を扱うケースは一般的ですが、近年では人事評価制度への意見をアンケート調査等で広く募集する企業もあります。そして、具体的な意見を述べた社員については、何らかのインセンティブを用意するなどして、社員の自律性や主体性を醸成しています。

フィードバックを丁寧に行う制度を作る

評価基準が明確な人事評価制度を作り、理解を深める時間を取ったところで、人事評価後はそのままという会社も少なくありません。しかし、評価結果と評価理由を面談等で丁寧に説明することで部下の不満は解消され、評価者である上司も当該評価を部下がどうとらえているのか把握することができ、上司と部下のミスコミュニケーションが生まれにくくなります。フィードバックを丁寧に行うことで部下の今後の成長に向けた課題点が抽出され、成長を目的としたPDCAサイクルを回すことが可能となります。

人事評価の納得性を高める方法【評価者編】

前項では人事評価制度の側面から人事評価制度の不満を解消して納得性を高める方法について紹介しましたが、ここでは評価者の側面から納得性を高める方法について紹介します。

評価スキルを磨く

評価者が公平な評価をするためには、特に以下2点の評価スキルが重要です。評価者研修が実施される場合は、そこでもスキル向上を目指しましょう。

・人事評価制度の評価基準を正確に理解する
・評価基準に沿って適切に評価する

ハロー効果を排除する

繰り返しになりますが、ハロー（halo）とは、「後光」や「光輪」を意味し、人事評価制度でのハロー効果とは、被評価者の特徴や印象に引きずられて評価が歪められることを意味します。ポジティブ・ハロー効果は、ある特定の評価が高い場合に、別の評価もそれに引っ張られて高くなることで、ネガティブ・ハロー効果はある特定の評価が低い時に、別の評価もそれに引きずられて低くなることを指しますが、人事評価の適切性を保つために、これらの検証をおすすめします。

社員と定期的にコミュニケーションを取る

人事評価制度の納得性を高めるために、上司と部下の普段からのコミュニケーションは欠かせません。不満を言えないことが1番の不満というケースもありますので、まずは円滑にコミュニケーションが取れる関係を構築することをおすすめします。

まとめ

今回は、人事評価制度に対して従業員が抱えている不満と対応策について紹介しました。人事院では、人事評価制度の公平性や透明性の確保と信頼性を高めるためにも、明らかに「おかしい」と感じた内容（苦情）について相談できる窓口を設けておくことを不可欠としています。そうでないとパワハラととらえて訴訟を起されたり、最悪の場合、離職してしまう可能性があります。人事評価制度への不満といっても制度や評価者への悪口ではなく、正当に評価されているか不安を抱える従業員に対して、納得性を高める適切な対応を講じましょう。

また、従業員の帰属意識やモチベーションの低下が、評価不満の根底に潜むこともあります。新卒を対象とした多くのアンケートでは、就職する企業に求めることとして「福利厚生の充実」が上位にランクインしています。福利厚生の重要度は理解しているものの。昨今は価値の多様化に伴い、どのような福利厚生を用意すべきか頭を抱える担当者が多いことも事実です。

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この記事のポイントは以下の4つです。

・人事評価への不満は、大きくわけて人事評価制度への不満と評価者（上司）への不満の2種類がある

・人事評価への不満により、モチベーションの低下や離職、訴訟リスクが生まれる

・人事評価の納得性向上には、人事制度の基準明確化やフィードバック対応の徹底などが必要

・評価者（上司）においては、評価スキルの向上や日頃から部下と意思疎通を図ることが重要

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