インセンティブ制度|社員のモチベーションが上がる3つの理由と好事例

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効率よく社員のモチベーションを引き上げるために、「インセンティブ制度」を取り入れている会社も多いですよね。

インセンティブ制度というと、一般的に歩合や特別ボーナスと同等だと考えられる方が多いように思われます。

しかし、本記事でこれからご紹介するインセンティブ制度とは、企業が持続的に成長していくために社員や組織のモチベーションを引き出す動機づけのことです。

このような制度を活用することにより、社員の仕事に対するモチベーションが上がったり、会社からのメッセージを社員に伝えることができたり、職場に活気が出て組織力が強くなる、といった効果が得られます。

しかし今の日本では、一般的に目標達成などの個人の成果に対して金銭による報酬を与えるケースが多く、社員のモチベーションを持続的に引き出すための制度として活用できている企業は少ないように感じます。

なぜこのような企業の多くがインセンティブ制度を上手く活用出来ないのでしょうか?

その理由としては、以下のようなことが考えられます。

  • 対象が一部の優秀な営業に偏っている
  • 成果しか評価していない
  • 金銭によるインセンティブのみ

かつてモノがバンバン売れた高度成長時代には、短期的に個人の成果を引き上げる金銭による報酬が効果的でした。

しかし、IT化が進み、一人一人の働き方も多様化している今の時代では、短期的な個人の成果よりも、いかに組織力を強化して持続的に成長していくか、ということが企業における重要な課題となっているのではないでしょうか。

そのためには、インセンティブ制度も時代に合わせて変えていく必要があります。

本記事では、実際にインセンティブ制度の担当者が、

  • 多くの企業がなぜインセンティブ制度を上手く活用できていないのか
  • どのようにすればインセンティブ制度を効果的に活用できるのか

について解説していきます。

社員のモチベーションを引き出すことで持続的に成長できる組織をつくるために、インセンティブ制度を見直していきましょう。

インセンティブ制度とは?

「インセンティブ」という言葉には、「動機、刺激」という意味があります。

もともとは「励ます」という意味のラテン語に由来していて、そこから、「励ますもの」がインセンティブと呼ばれるようになったと言われています。

「インセンティブ制度」とは、企業が社員を励ますための刺激、つまり、企業が持続的に成長していくために、社員のモチベーションを引き出す施策、動機づけと定義できます。

日本では、営業目標やノルマを達成したときに支給される報奨金を指す意味で使われることが多いですが、社員のモチベーションを引き出す動機づけとなるものは、報奨金に限らずすべて「インセンティブ制度」となります。

例えば、これらもインセンティブ制度の一部です。

  • 「頑張りが高く評価されたからもっと頑張ろう」というモチベーションにつながる表彰制度
  • 成績優秀者としての名誉が得られるインセンティブ旅行
  • やりたい業務にチャレンジできるオープンポジション制度

このように、実はお金以外にも多様なインセンティブ制度があります。

働き方が多様化している時代、単なるニンジン効果で社員のモチベーションを引き出し続けるのは困難ですから、企業が抱える課題や目的に応じて、最適なインセンティブ制度を見つける必要があります。

社員のモチベーションが上がらないインセンティブ制度に共通する3つの理由

多くの企業では、インセンティブ制度を社員のモチベーションを引き出すための制度としてうまく活用しきれていないと感じています。

この章では、実際に企業のインセンティブ制度を考える担当者の目線から見た3つの理由をご説明します。

対象が一部の優秀な営業に偏っている

極端な話ですが、優秀な社員たちはインセンティブがなくても一定の売上を稼いでくることができるでしょう。

一部しか対象にならないインセンティブ制度では、それ以外の社員は「どうせ頑張っても届かない」とやる気が低下していき、組織全体の士気が下がっていく可能性があります。

特に営業の競争が激しい業界ほど、この傾向が高くなります。

なぜなら、優秀な営業が成果を上げるためのノウハウを共有しようとせず、営業スタイルが属人化していくからです。

しかし、営業の競争が激しいといわれる保険業界では、このような属人的な営業スタイルから脱却し、組織力を強化していくために、インセンティブ制度の見直しをはじめている企業があります。

損保ジャパン日本興亜保険サービス株式会社では、全体の士気を高めるために、トップ層以外の営業職や、営業職を支えるエリア職、パート・アルバイト職の頑張りに対しても、幅広く還元できる仕組みとして、独自のインセンティブ制度を活用しています。(参考:[事例] 損保ジャパン日本興亜保険サービス | 社内ポイント incentive point

成果しか評価していない

営業を評価する基準として定めやすいのは、売上や利益率などの成果でしょう。

しかし、個人の成果を評価しているだけでは、短期的な目先の利益にしかつながりません。

なぜなら、成果に至るまでの営業プロセスが属人化してしまい、組織としての再現性がないからです。

実際にベネフィット・ワンでも、かつては成果のみをインセンティブ制度の対象としていました。

しかし、事業を拡大していく上で、若手社員を即戦力として育成していくことが求められるようになりました。

そこで、若手社員のモチベーションを引き出すために、営業プロセスに応じて細かく評価ができるインセンティブ制度へと見直していきました。

その結果、入社12年目の若手社員が半数以上を占める中、360%の業績向上を達成できる組織へと変革しています。(参考:360%業績アップに成功、営業のやる気を引き出した3つの戦略 

金銭によるインセンティブのみ

インセンティブというと現金や金券などの金銭を支給するケースが多いように思われます。

しかし、ただ金銭を給与に上乗せするだけでは、社員のモチベーションを引き出すことはできません。

ダイバーシティが進み、働き方が多様化している中で、多様な社員のニーズにすべて応えるのは難しいという理由から、金銭によるインセンティブを選択している企業が多いように感じます。

しかし、実は金銭によるインセンティブには弊害もあります。

デューク大学のダン・アリエリーは「生産性向上に効果的なインセンティブとはなにか?」を導き出すために、以下のような実験を行いました。

その結果、金銭によるインセンティブにはわずかな短期的効果しかなく、継続的に見るとむしろ生産性を低下させることが指摘されています。

 現金インセンティブは生産性が13.2%も低下する

工場で働く従業員を4つのグループに分け、インセンティブに関する次のようなメールを送りました。

  • インセンティブは現金
  • インセンティブはピザ 
  • インセンティブは上司からの褒め言葉

すると、現金をインセンティブとしたグループの生産性向上の割合は4.9%で最下位(トップのピザは6.7%向上)、さらに2日目には他のグループと比べて13.2%も生産性が低下したという結果になりました。
(参照:Dan Ariely『Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations(Simon & Schuster/ TED 、2016)』)

他にも、金銭によるインセンティブにはこんな弊害があると考えています。

  • 給与に上乗せして支給されることで、インセンティブ制度としての特別感が薄れてしまう
  • 1000円、2000円ではインパクトがなく、一人当たりの金額を増やさなければならない
  • 金額でしか差別化ができず、殺伐とした職場環境になりやすい

金銭によるインセンティブは瞬間的な効果しか期待できないため、持続的に成長できる組織をつくるためのインセンティブとしては不十分です。

では、社員のモチベーションを上げる魅力的なインセンティブとは何なのでしょうか?
次の章で考えていきます。

インセンティブ制度設計において大切なこと

持続的な企業成長につながるインセンティブ制度を設計するには、

  • ミドルパフォーマーをメイン対象にする
  • 成果に至るまでのプロセスや努力をインセンティブに紐付ける
  • 社員の承認欲求を満たす

この3つのポイントを意識することが大切です。

ミドルパフォーマーをメイン対象にする

一般的に、組織は「262の法則」であると言われています。

人々が組織を構成した場合、「優秀な人(ハイパフォーマー)2割」「平均的な普通の人(ミドルパフォーマー)6割」「パッとしない人(ローパフォーマー)2割」と、自然発生的に262の内訳になるという法則です。

自然界では「働きアリの法則」としても有名なので、ご存知の方もいらっしゃるでしょう。(参考:長谷川英祐『働かないアリに意義がある』 (メディアファクトリー新書、2010) )

先述したように、上位2割のハイパフォーマーはインセンティブがなくても一定の成果を上げることができます。

企業が持続的に成長していくためには、「努力しているけれど成果が思うように上がらない」ミドルパフォーマーのやる気を引き出し、組織全体の底上げを図ることが何より大切です。 

そのため、インセンティブ制度は一部のハイパフォーマーだけではなく、頑張っている社員全員が制度対象となることを意識しましょう。

例えば、売上に対するインセンティブを設定する場合でも、売上額のトップのみを対象にするのではなく、前月、前年と比べて伸び率の高い社員を対象にするとよいでしょう。

成果に至るまでのプロセスや努力をインセンティブに紐付ける

売上や利益率は成果として設定しやすい指標ですが、企業が成長する上で社員に期待する行動は他にもあるはずです。

成果に至るまでのプロセスに対する努力や、チームワークへの貢献、部下の育成など、企業の課題に応じて見えてくるこのような働きをインセンティブ制度と関連付けることが大切です。

特にこれからの時代は、属人的な営業スタイルに頼っていては持続的な成長が望めません。

組織力を強化していくためには、成果に至るまでのプロセスや努力を評価するインセンティブ制度を活用することで、ベテランでも若手でも、誰もが個人の能力に関係なく成果を上げ続ける環境をつくることが求められています。

すぐにできる活用のポイント

  • 成果だけでなくプロセスを対象にする
  • 個人だけではなくチームを対象にする

社員の承認欲求を満たす

金銭によるインセンティブには先述したような弊害がありました。

これからの時代に求められる制度にするためには、社員の承認欲求を満たすことが大切です。

以下の調査からも、今、働く人は「誰かの役に立ちたい」「頑張りを認めてほしい」といった想いが強くなっていることがわかります。

「やる気が出たのはどんなとき?」という調査を行った結果、ほぼ半数が「認められたい」といった承認欲求に関係するエピソードをあげています。

例えば、
・お客さんに感謝されたとき
・仕事ぶりを上司にほめられたとき
・自分たちの仕事が新聞に取り上げられたとき
などです。
(参照:太田肇『表彰制度:会社を変える最強のモチベーション戦略(東洋経済新聞社、2013)』)

つまり、単なる報酬や昇給といった金銭的インセンティブではなく、達成感や周りからの承認がモチベーションの源泉になっているのです。

インセンティブ制度設計をする上では、こうした承認欲求を満たすように心がけましょう。

ここで大切なのは、組織としての課題に合った「承認」を行うことです。

例えば、社員同士のつながりが希薄で現場での連携がとれていないといった課題がある場合には、あまり手間をかけずに簡単に社員同士がコミュニケーションをとれる仕組みを整えるとよいでしょう。

その他にも、承認欲求を満たす仕組みとしては以下のようなものが効果的です。

  • 上司から部下へのポジティブなフィードバック
  • Good Job カード、サンキューカード
  • 社内SNSを導入する

すぐにできる活用のポイント

現金インセンティブだけではなく、社員の承認欲求を満たす

成果報酬で終わらないインセンティブ制度の好事例

前章で紹介したポイントをふまえ、インセンティブ制度の担当者として「この制度のここが良い!」という3つの事例をご紹介します。

プルデンシャル生命保険:名誉×報酬でモチベーションを高める

競争が激しい保険業界でありながら、個人の成果に対するインセンティブだけでなく、そこに至るまでのプロセスに対しても、インセンティブ制度を設けている好事例です。

ここが良い!制度設計のポイント

  • 成果に至るまでのプロセス、努力をインセンティブに紐付ける
    重要な営業プロセスを達成した社員に対してインセンティブを設定していることで、小さな成功体験を促すことができている。
  • 金銭による報酬だけでなく「名誉」をインセンティブとして提供している
    社員同士で360°評価を行い「承認される」機会を増やすことで、社員のモチベーションにつながっている。

プルデンシャル生命保険株式会社では、「報酬」と「名誉」をモチベーションの二本柱としてとらえています。
貢献に応じた「報酬」があることを前提に、より持続的なモチベーションを高めるために「名誉」という精神的充足感を満たすことに重きを置いています。 

3FF表彰

FF」とは、「Fact Finding」、顧客が抱える課題を明らかにしていくヒアリングプロセスのことで、「FF」なくしてはオーダーメイドの提案をすることができないと言われているほどセールスプロセスにおいて重要なステップです。
そのプロセスを、1週間に3件以上、50週以上連続して行った営業社員に対してインセンティブを設定しています。

コアバリュー表彰

同社では4つの行動指針である「コアバリュー」を設定しています。

それに則った行動をした同僚に対し、相手への敬意を記した「コアバリューレター」を従業員間で贈り合う制度です。
個人だけではなく、チームに対して贈ることもできます。

結果として、

  • 中途採用が多い組織でも一体感を醸成、共通の目的に向かっていける組織力の強化
  • プロセスの追及の先に結果がついてくることに気づくきっかけとなる

といった効果があがっています。

 (参照:太田肇『表彰制度:会社を変える最強のモチベーション戦略(東洋経済新聞社、2013)』)

エストコーポレーション:ゲーム感覚でチャレンジングな組織形成

インセンティブ制度の対象者を立候補制にすることで、だれでもチャレンジできる環境をつくり、企業成長につなげている好事例です。

 仕事にもインセンティブ制度にも遊び心を取り入れることで、社員のモチベーションを高めることができます。 

ここが良い!制度設計のポイント

  • 制度対象者を設定せず、社員の立候補制にしている
    どの社員にも平等に機会を与えることで、社員のモチベーションを高めている。
  • ゲーム感覚で報酬以上の承認価値を提供している
    数値化できない人間力の評価にゲーム性を組み合わせることで、承認効果を最大限に高めている。

エストコーポレーションは、事業の急成長に伴い、新人の育成、次世代リーダーの育成、組織の一体感の醸成など、組織マネジメントの課題を抱えていました。

これら課題の解決策として、ユニークなインセンティブ制度を実施しています。

クエスト制度

ロールプレイングゲームでよく使用される「クエスト」を、ゲーム感覚で社内制度に取り入れています。

各事業部で設定した「クエスト」、つまり「任務」を、ゲーム内の手配書をモチーフにした書面に記載をして社内に掲示。
その任務に手を挙げた社員が、任務を達成するとインセンティブが支給されます。

 ゲーム性を取り入れることにより、仕事をやらされたという感覚がなくなります。
社員のモチベーションを上手に引き出した制度と言えるでしょう。

 「クエスト」は、例えば「業務フローの改善提案」など、明確な数字に表れない働きも設定できます。
そのため、成果に限定せずに頑張っている社員に対し、正しく評価しインセンティブを与えることができます。

オリジナル表彰制度

業績と違って数値化できない人間力を評価するために、ユニークな評価基準を設定し、月に一度の全体朝礼で表彰しています。

受賞者は直径35cmの巨大サイコロをふり、出た目×3,000円がインセンティブとして支給されます。

  •  「笑顔が太陽で賞」
    常に元気で明るく会社やチームの皆を活気づかせ、まわりを巻き込んで明るい場作りができている人に贈られる賞
  • 「チャレンジ精神ピカイチ賞」
    自分が今までやったことがないことにチャレンジし、何 事にも主体的に行動できている人に贈られる賞
  • 「頼られやすいで賞」
    事業部の垣根を超えて、どんなことでも頼りになる!何でも聞けてしまう!思わず頼りにしてしまう人に贈られる賞

 結果として、

  • 社員のチャレンジ意欲、モチベーションが高まる
  • 基準を設定するマネ―ジャーのマネジメント力が上がる
  • 2010年より毎年平均約200%の売上成長

といった効果があがっています。
 (参照:https://est-corporation.jp/company/、みずほ総合研究所『Fole 2016年3月号』)

ベネフィット・ワン:社内ポイントで承認を仕組み化

さいごに、弊社ベネフィット・ワンの事例をご紹介します。

ベネフィット・ワンは、インセンティブ制度として独自の社内ポイント制度「Benefit-one Incentive Point(通称:BIPo)」を実施し、プロセス評価や社員同士の360°評価を仕組み化することで、持続的に成長できる組織をつくっています。

ここが良い!制度設計のポイント

  • 企業オリジナルの社内ポイントで「承認」を仕組み化している
    少額でも貯められるポイントだから、現金では評価しきれない小さな働きや貢献まで評価でき、社員の承認欲求を満たすことができる。

BIPoとは、人事評価では拾えない働きに対して、部門ごとに設定された基準を満たすことでポイントが貯まり、社員は貯まったポイントで約20,000点のアイテムから好きなものに交換することができる仕組みです。

 プロセス評価

トップセールスの営業プロセスを分析し、個人のレベルに合ったプロセス目標を設定しています。

特に若手の育成において、目の前の小さな成功を積み重ねることが自信やモチベーションにつながります。

コミュニケーションの仕組み化

社員同士でポイントを贈り合うことができる機能を搭載しています。

「ありがとう」という感謝の気持ちに少額のポイントを添えることで、社内のコミュニケーションを促しています。

結果として、

  • プロセス評価の積み重ねにより営業のモチベーションが向上
  • 前年比360%の業績アップ

といった効果があがっています。

ベネフィット・ワンはBIPoの仕組みを応用して、「インセンティブ・ポイント」というサービスを提供しています。貴社オリジナルの社内ポイント制度をカンタンに導入することができます。

おわりに

単なる個人の成果に対する報酬で終わらない、持続的なモチベーション向上につながるインセンティブ制度設計のヒントは得られましたでしょうか?

  • ミドルパフォーマーをメイン対象にする
  • 成果に至るまでのプロセスや努力をインセンティブに紐付ける
  • 社員の承認欲求を満たす

この3つのポイントをおさえることで、目先の売上のための成果報酬的なインセンティブ制度から脱却し、持続的な企業成長につながるインセンティブ制度をつくっていきましょう。

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