ライフワークバランスの実現を目指して、福利厚生制度の更なる充実を目指す

石井鐵工所様は、石油やガス等の貯蔵設備を専門に手がけるメーカーで、設計から製作、据付、試運転に至るまで、一貫したエンジニアリングを提供する鉄構事業を展開しています。さらに、マンションや物流施設といった付加価値の高い不動産事業にも取り組んでいます。

同社では、『人本主義経営』を目指す上で、従業員に働く幸せや成長を感じてもらうことを大切に考えており、現在、人事評価制度の見直しや、従業員エンゲージメントの向上といった施策を通じて、社内の経営基盤を再構築中です。今回は、同社の福利厚生制度のより一層の充実のために導入された「ベネフィット・ステーション」の効果的な活用方法について、お話を伺いました。

エネルギー産業の発展とともに成長してきた創業125周年のタンク・プラントメーカー

–125年の歴史をもつタンク・プラントメーカーである石井鐵工所の事業内容について教えてください

石井：当社は、1900年の創業以来、ガス・石油といったエネルギー産業の発展とともに成長してきたタンク・プラントメーカーです。

主な取引先は石油精製事業者や石油化学事業者、都市ガス事業者、電力事業者で、タンクを設計・製作し、現場で据えつけるまで一貫したエンジニアリングを提供するほか、プラントの耐震強化やメンテナンスといったサービスも展開しています。

同時に、社有地の立地条件を活かしてマンションや物流施設、商業施設など、付加価値の高い物件の賃貸を行う不動産事業も行っています。さらに最近では社会ニーズの高まっている太陽光発電にも参入し、売電事業も並行して進めています。

ー貴社の社員構成やどういった思いをもった社員の方が多いか教えてください

石井：従業員数は153名で、うち3分の1が20代の若手社員です。平均年齢は38.5歳ですね。

当社では、採用選考にあたって、『好奇心旺盛で、チャレンジ精神を持った方』や『自分自身の成長やキャリア形成に意欲的な方』を求めています。

また、比較的理系が多く、『モノづくり』へのこだわりを持った社員が多いようにも感じています。今後、お客様に向けたさらなる付加価値の提供のためには、世の中のニーズを敏感に感じ取り、サービスとして構築できる力をもった人材を育成したいと考えています。

「人事評価の見直し」と「福利厚生の充実」で社員エンゲージメントの向上を狙う

ー現状力を入れている人事施策や取り組みについて教えてください

幸池：社員のエンゲージメント向上のための人事評価の見直しと、福利厚生の充実に取り組んでいます。

当社は「鉄構の力でサステナブルな世界を実現する」というパーパスがあります。そのために近年では、次世代エネルギー用のタンク開発や老朽化が進む既存インフラの検査・補修、自然災害に強いタンクの開発などに積極的に取り組んでいます。

一方で、サステナブルな世界を実現するためには当社もサステナブルな存在でなければいけないと考えています。そこで、経営基盤の再整備の軸として、人事評価の見直しや福利厚生の充実に着手しました。

ー取り組みを開始した時期と背景について教えてください

幸池：人事評価の見直しについては、2024年度よりスタートしています。

少子高齢化に伴い、当社にも採用強化や離職防止といった課題が顕在化しつつあります。そこで人事評価を見直すことで社員のエンゲージメントを向上し、それらの課題を解消したいという狙いがあります。

福利厚生の充実については、ストック休暇制度の改定や時差出勤制度の導入など、複数の取り組みを並行して行っています。

背景としては、コロナ禍をきっかけに里帰り出産や、親に産後のサポートに来てもらうことが難しい状況が生じたことがあります。その結果として育児休暇の取得を希望する男性社員が増加していました。

当社では国が進める女性活躍推進の取り組みに沿って女性の採用にも力を入れている背景もあり、出産後に職場復帰をして働く女性社員や、子育て中の男性社員を支援するため、休暇制度や時差出勤といった制度改定に取り組みました。

もともと当社には、年次有給休暇を２年間で使い切れなかった場合、別途40日まで積立できる「ストック休暇制度」がありましたが、利用条件が限られていました。2021年度にこれを改定し、子どもの育児・看護や妊娠中の体調不良、出産準備にも利用できるようにしました。

時差出勤制度については、育児や介護、通勤時の混雑回避等を目的に2024年度より新たに導入しました。

ーそのほか、特徴的な取り組みがあれば教えてください

幸池：2025年度から、福利厚生充実の取り組みの一環としてクラブ活動への補助金支給を開始しました。

10年ほど前から採用強化の取り組みを推進してきた結果、若手社員が増えており、幅広い世代の社員で業務を推進していくようになりました。こうした中で、今まで以上に部署間の垣根を越えてコミュニケーションを活性化する必要性を感じるようになりました。

そこで、積極的に活動を行っているクラブに対して、年間活動費の約半額を補助する制度を新たに作りました。

ー取り組み開始後、具体的にどのような効果が得られましたか

幸池：人事評価制度の見直しについては着手したばかりなので効果は”これから”といったところです。

ストック休暇については、男性社員が制度を利用して育児休暇を取得するケースが増えました。子供が生まれた男性社員で20日以上育児休暇を取得した割合は70%となっています。

また、法定の産前休暇開始前に、出産準備のためにストック休暇を取得した女性社員の割合は100%です。利用者全員が出産後、職場復帰を果たしており、社員エンゲージメント向上や離職率改善に効果を発揮していると感じています。

クラブ活動への補助金についても、開始からまだ日は浅いものの一定の効果が見られます。

社内WEBサイトで新入部員募集を呼びかけるクラブもあり、「クラブ活動を通じて様々な部署・年代の社員と交流ができて、職場でのコミュニケーションが取りやすくなった」という話を聞いています。

社員ニーズとマッチするメニューの豊富さが決め手となって導入

ーベネフィット・ステーションの導入に至った背景を教えてください

幸池：導入前までは、福利厚生の一環として自社保有の保養施設や夏季限定で海の家を社員に提供していました。そうした施設は節税面では効果がある一方で、維持・管理にかかるコストが社内の課題のひとつとなっていました。

当時、自社保有の保養施設を手放して福利厚生代行サービスに移行する企業が増えていたこともあり、当社でも導入することを決めました。

ー導入にあたり、工夫された点や苦労された点はありますか

幸池：豊富なメニューを総合的に提供する福利厚生代行サービスをいくつか比較・検討していたのですが、どれだけメニューが多くても社員のニーズに合っていなければ“使われない”福利厚生となってしまいます。

そこで、福利厚生に関して社内のニーズ調査を行い、結果としてマッチするメニューが多かったベネフィット・ステーションが第一候補となりました。さらにベネフィット・ステーションが物販に強いことも決め手の一つとなり、最終的に導入を決めました。

年1回のキャンペーンに加え、社内WEBサイトでメニューを周知し利用率を向上

ーベネフィット・ステーションの利用率について目標は設定されましたか

安藝：導入時点で具体的な数値を設定したわけではありませんが、導入後の利用率をベースに毎月の利用率を上げていこうという話がありました。

ー利用率を上げるために行った施策を教えてください

安藝：ベネフィット・ステーションを利用した当社の社員を対象に、高級食材が当たる抽選会キャンペーンを年に1度実施して認知とファン化を促進しています。

さらに、社内WEBサイトのトップページに「福利厚生関連」のページへのバナーリンクを設置するなど、社員がアクセスしやすい環境づくりを心がけています。

ー施策を行う中で、苦労されたことはありますか

安藝：年に1度のキャンペーンは効果的で、その時期の利用率は高まるものの継続的な利用に繋がらないという課題を抱えていました。

また、継続的に利用してくれる社員が増える一方で特定の社員の利用率だけが高まるという状況が起きていました。

そこで、利用していない社員にベネフィット・ステーションのメニューを認知してもらい、メリットを感じてもらえるよう部内での検討を進めました。

ー苦労した点について、どのように乗り越えたのか教えてください

安藝：ベネフィット・ワンさんから定期的に届くチラシを、毎月、社内WEBサイトの掲示板に載せてベネフィット・ステーションのメニューを周知しています。

また、チラシに社員の中でも利用実績の高い育児やレジャー・エンタメ系のメニューを掲載したり、季節に応じたメニューをタイトルまわりに入れてみたりと、利用していない社員が興味を持ってベネフィット・ステーションのページを開いてくれるような工夫もしています。

具体的には「GW中の家族とのお出かけにオススメのスポット」「最新家庭用ゲーム機が当たる抽選あり！」といった内容です。

社員のモチベーションアップだけでなく、採用面でも効果を実感

ーベネフィット・ステーションを導入していることによる社内での反響はいかがですか

安藝：やはり、子育て世帯からは育児・教育関連のメニューを評価する声が多いです。また、年齢・性別を問わず利用しやすい映画の割引クーポンも人気です。

当社では各事業部のフロアごとの朝礼で1分間スピーチを実施しており、そこでも「人気の映画もクーポンを使えば割引価格で観ることができる」といった話が出ているようです。

社内の雑談でもベネフィット・ステーションを利用している社員がメニューに関する話をしているようで、利用率の高くない社員まで徐々に浸透しているのを感じています。そうした口コミが今後の利用率向上につながることを期待したいです。

ーそのほかに反響の大きいメニュー、人気のメニューなどあれば教えてください

安藝：育児・教育関連やエンタメ・レジャー系のメニューに加え、宿泊関連メニューの利用率が高まっています。

従来、宿泊関連のメニューは利用率が少なかったのですが、わずか3ヶ月で昨年度の利用人数を上回るほどの人気となっています。

ーご担当者様ご自身は、普段どのようにベネフィット・ステーションを活用されていますか

安藝：やはり私も割引率の高い映画のクーポンをよく利用しています。レジャー系では、都内のスパ（温泉）施設にもベネフィット・ステーションを利用して遊びに行きました。

宿泊関連のメニューでは、ハイエンドなリゾートホテルの予約に利用したこともあります。大手のオンライン旅行代理店と比較してもお得な金額で泊まれるので、利用したことのない同僚にもオススメしています。

ーご担当者様が感じているベネフィット・ステーションの導入の効果を教えてください

安藝：ここまで挙げた教育・育児関連、エンタメ・レジャー関連のメニューは、個人だけでなく家族や友人、同僚も含めて、余暇を充実させることができるサービスです。また、日々の業務のスキルアップにもつながる「ベネステ・フリーeラーニング」に自主的に取り組んでいる社員も多くいます。

そのため、社員がこうしたメニューを利用することで結果として個々のモチベーションアップにも繋がっていると考えています。

また、採用面でも効果を実感しています。当社の求人資料の「福利厚生」の項目にはベネフィット・ステーションのメニューを抜粋して掲載しており、ライフワークバランスを重視する昨今の学生に向けて大きなアピールポイントのひとつとなっています。

同様に、内定者のフォローや定着率の改善への効果を感じる場面も少なくありません。当社では、内定者向けにもベネフィット・ステーションのアカウントを発行いただいており、内定者研修の一環として「ベネステ・フリーeラーニング」でTOEIC受験対策講座を活用しています。

従来はTOEIC受験対策として有料ツールを契約していたため、ベネフィット・ステーションに代替したことでコスト削減にもつながりました。

このように、内定者が入社前から社員と同様の福利厚生を利用できる点はとても魅力的に感じています。

さらなる利用促進に向け、より社員ニーズに最適化した提案にも期待

ー今後の人事、人材戦略としての展望や実現したいことを教えてください

石井：当社が創業した1900年は、ガスや石油、電気などが「最新のエネルギー」として使われ始めた時代でした。また、鋼の大型構造物を加工したり組み立てるのも「最新の技術」が求められました。そうした時代背景のもと、当社は、未知の技術に臆することなく、顧客ニーズに対応するために海外から機械を購入・研究して国産化するなど、試行錯誤を重ねて成長してきました。

一方で最近では、そうしたいわば「ベンチャーマインド」や「顧客目線」といった精神がやや薄れている印象もあります。今後は創業の原点に立ち返り、ふたたび社会やお客様の課題を解決するために、情熱をもって新たなチャレンジをする社員を増やしていきたいと考えています。

ーそうした展望の中で、ベネフィット・ワンに期待していることはありますか

石井：最近は自己の成長やキャリア形成に関心のある社員が増えてきたように感じているので、eラーニングメニューやオンライン書籍の購読など、積極的に活用してもらいたいと思います。

また、ライフワークバランスの観点からは、いつでも視聴できるNetflixサービスの提供や、スポーツクラブの利用など、社員からのニーズの高いメニューも登場しており、注目しています。

今後もさらなるメニューの充実に期待するとともに、ベネフィット・ステーションの利用促進に向けたさらなる提案をいただくことも期待しています。今後ともよろしくお願いいたします。