360%業績アップに成功、営業のやる気を引き出した3つの戦略

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「どうしてうちの営業はこんなに辞めるんだ…」
「営業のやる気に火をつけるにはどうしたらいいんだ…」
「残業を削減しながら成果を上げるなんて無理…」

営業を管理する皆様は、こんなお悩みを抱えていませんか?
労働力が減少している中で営業組織の活性化にお困りの方、まずは、営業のやる気を引き出すことからはじめましょう。

営業のやる気を引き出すには、

  • プロセス評価で、データに裏付けされた「ほめる」機会を増やす
  • 頑張りを見える化することで、「承認」効果を高める
  • コミュニケーションを活性化させる仕組みづくり

の3つの点に注力した営業マネジメントを行うことで、必然とモチベーションが高まり、業績向上にもつながります。

事実として、当社では上記の取り組みにより、前年比360%の業績アップを実現しています。
今回ご紹介するのは、当社の中でもフレッシュな若手社員が切磋琢磨するインセンティブ事業部。深刻化する人材不足に対してニーズが高まっている、社内ポイント制度を簡単に実現できる「インセンティブ・ポイント」というサービスを提供しています。

当社のリアルな事例を元にいま、どのような営業マネジメントが必要かについてご説明していきます。営業のやる気を引き出せないとお悩みの方は、ぜひ参考にしてみてください。

若手社員の育成が大きな課題

成長過程のインセンティブ事業部では、急速に高まる市場のニーズに対応するために営業部隊を倍増し、短期間での拡販を目指していました。しかし、新たに加わったのは入社1年目、2年目の若手社員。

さらに、彼らをマネジメントする立場のマネージャーは、自身でも担当案件を持つプレイングマネージャーでした。

働き方に対する考え方もちがう若手社員をどのように育成し、目標達成を実現していくかが事業拡大への大きな課題でした。

「承認欲求」を満たすことがやる気につながる

そもそも若手営業マンのモチベーションの源泉はどこにあるのでしょう。
かつて高度経済成長期においては、働けば働くほど、売れば売るほど、給与が上がり、昇進し、将来の保障が得られていた時代でした。現在部下のマネジメントに取り組んでいる方の中には、実体験として身に覚えがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。

しかし、今、働く人は「誰かの役に立ちたい」や「頑張りを認めてほしい」といった想いが強くなってきています。つまり、モチベーションの源泉が、金銭的な報酬から、達成感や自己実現、周りからの承認などに変化してきているのです。

特に、若手社員にとってはその傾向が顕著です。例えば、SNSの投稿に対して「いいね!」などの反応を期待するのと同じように、会社でも周りからのフィードバックを求めているのです。

SnapchatやInstagramに写真を投稿すると、すぐに『いいね!』などの反応がくるため、米国ではリアルタイムにフィードバックを受けたい若者が増えているが、彼らは会社にもそれを求めるようになっている。たとえば、遅くまで働いたら上司に褒められたい、誕生日にはケーキで祝ってほしいなど、承認欲求が強く、そういったインセンティブがないとすぐに転職してしまう。

(引用:https://japan.cnet.com/article/35094847/

やる気を引き出す3つのマネジメント改革

そこでインセンティブ事業部では、若手社員に対して適切な「承認」を行うために、3つの改革を実践しました。

 1. 承認を社内ポイント制度で仕組み化

 2. プロセス評価の強化

 3. 社内コミュニケーションの強化

その結果、トップセールスの4人の内3人が入社1、2年目の若手営業という組織構成の中で、前年比360%の受注件数アップを達成し、その後も右肩上がりで業績を伸ばし続ける組織へと成長しています。

承認を社内ポイント制度で仕組み化

承認を活性化させるには、一時的なマインドセットだけではうまくいきません。

いわゆる「できるマネージャー」と呼ばれる人たちは、当たり前のように部下の承認欲求を満たすような声かけやコミュニケーションを行っているのかもしれませんが、インセンティブ事業部の営業マネジメントはプレイングマネージャーが担っています。 彼らは自身の担当顧客を持ちながら、部下のモチベーション管理や勤怠管理、予算管理などを行わなければなりません。

そこでベネフィット・ワンでは、Benefit-one Incentive Point(通称:BIPo)という社内ポイント制度を活用しています。

部門ごとに設定された基準を満たすことでポイントが貯まり、社員は貯まったポイントで約20,000点のアイテムから好きなものに交換することができる仕組みです。

特に大切にしているのが、コミュニケーションを活性化させるサンクスポイント機能です。

この機能を活用することで、同僚や、お世話になっているメンバーに対して、感謝のメッセージを添えてポイントをプレゼントすることができるので、営業成果に加えて360°の視点からの評価・承認が可能になります。

BIPo活用のポイントは、この3つです。

継続的に承認欲求を満たすことができる

マネージャー個人の裁量にまかせるのではなく、制度として仕組み化することで、「頑張りを認めてほしい」という承認欲求を継続して満たすことが可能です。

ポイントを贈り合うことでコミュニケーションが活性化する

上司から部下への承認だけでなく、日頃からメンバー同士でポイントを贈り合うことでコミュニケーションが生まれ、組織力向上につながります。

自由な評価基準の設定ができる

現場からの意見を吸い上げ、部門長の裁量でポイント付与基準を設定しています。組織として強化していきたいポイントを付与基準に設定することで、事業戦略の浸透にもつながります。

プロセス評価の強化

BIPoを活用していく上では、「何を評価するか?」が最も重要です。

インセンティブ事業部ではまず、ベテランでも若手でも関係なく成果を実感できるように「プロセス評価の強化」に取り組みました。

評価の基準としてわかりやすいのは「受注」といった成果ですが、それだけを評価するのではなく、「見込み化数」「キーマン(決裁権者)面談数」「アポ取得数」など、受注に至るまでのプロセスを評価していくようにしました。

狙いは2つです。

  • トップセールスの模範的な営業プロセスを、若手でも同じように実現できるようになる
  • 若手は“手の届く”プロセスでも評価されることで、小さな成功を積み重ねることができる

プロセス評価の設計には、具体的で客観的な事実にもとづいてほめることが大切でした。

トップセールスの営業プロセスを徹底的に分析

何件の見込み案件があれば目標とする受注を達成できるのか、その見込み案件を上げるためには何件のキーマンに会う必要があるのか、さらには何件のアポイントが必要なのか。

目標から逆算していくプロセスマネジメントの考えに沿って、トップセールスの営業プロセスを徹底的に分析し、数字で見える化をしていきました。

個人ごとに各プロセスに応じた目標を設定

トップセールスの営業プロセスをもとに、各個人の受注目標から逆算したプロセス目標を設定しました。

ここでポイントなのが、逆算した結果導き出される必要なアポイント件数を、1週間単位、1日単位まで落とし込み、細かく目標設定を行うことです。

例えば、年間の受注目標金額が1億円で、平均受注単価が800万円だった場合、年間で必要な受注件数は13件となります。そこからトップセールスの営業プロセスに応じて逆算していくと、新規アポイントが年間220件必要になることがわかります。そこから、1ヶ月単位に落とし込むと19件、さらに1週間単位まで落とし込むと5件となり、若手の営業マンは「1日1件新規アポイントを取得する」という行動指針のもと、営業に取り組むことができるようになります。

(参考:成果にこだわる営業マネージャーは「目標」から逆算する! ソフトブレーン・サービス株式会社代表取締役社長 野部 剛氏)

BIPoの付与基準

・月間KPI達成(例:月間アポ面談平均5件)・・・3,000 BIPo

社内コミュニケーションの強化

先述したようなプロセス管理を徹底すると、営業はどうしても目の前のKPIで頭がいっぱいになってしまいます。若手は特にその傾向が強くなります。

そこで次に取り組んだのが、「社内コミュニケーションの強化」でした。

クロスセルの強化

目標数値を自分の力だけで達成するのではなく、自部署・他部署と助け合うことで達成することを意識するようマインドセットを実施しました。クロスセルで受注に至った場合には、紹介インセンティブも設定し、それがコミュニケーションのきっかけになるようにしています。

協力し合って一緒に共同提案をしたり、商談のキーマン情報をシェアして紹介したりするなど、部署間が連携したクロスセリングが実現できていることが、会社としては最も大きな成果です。こうした連携によってアポイントの質が高まり、有効面談数やキーマンに会えるケースが飛躍的に増加しています。

BIPoの付与基準

・クロスセル受注ポイント・・・年間予算の1%

・拡販キャンペーン(担当者面談)・・・2,000BIPo

・拡販キャンペーン(キーマン紹介)・・・10,000BIPo

成果を社内で承認し合う文化

例えば、クロスセルでの受注は、全体朝礼の場で紹介者も含めて発表しています。頑張っている社員がみんなの前で発表されるということ自体にも価値があると実感しています。

また、サンクスポイント機能を活用し、お世話になった人やアドバイスをくれた人等に対してポイントを贈り合うことで、より働きやすい環境づくりができていると感じています。

今は部下をマネジメントする立場になっている4年目の社員からはこんな声があがってきています。

サンクスポイントをもらうことで、上司は自分が思っている以上に自分の頑張りを見てくれていると実感できました。今、自然にトップ営業マンと同じパフォーマンスが出せるようになったのはあの時の小さな評価の積み重ねが自分の自信につながっているからです。

結果

これまでの営業マネジメント改革のプロセスをまとめます。

承認を仕組み化

営業マネジメント改革を定着させるために社内ポイント制度「BIPo」を活用

 ▼

プロセス評価の強化

データに裏付けされた客観的なプロセス目標を達成することで小さな成功を積み重ねる

 ▼

社内コミュニケーションの強化

他部門と助け合ってクロスセルを増やしていく頑張りが社内で承認される

 

プロセス評価の積み重ねにより「やる気」を引き出し、社内コミュニケーションによって「やる気」を持続させ、そのコミュニケーションを仕組み化することで定着させる。

その結果、インセンティブ事業部のトップセールス4人の内3人は、実は入社1、2年目の若手営業でしたが、組織として前年比360%の受注件数アップを達成しました。

その後も、右肩上がりで業績を伸ばし続けることができる組織を維持しています。

今、営業マネジメントに必要な3つのポイント

インセンティブ事業部の事例から、これからの時代の営業マネジメントには以下3つのポイントが大切だと言えます。

プロセス評価で、データに裏付けされた「ほめる」機会を増やす

ただほめるのではなく、具体的で客観的な事実にもとづいてほめることが大切です。

営業プロセスを見直し、何をほめるのが効果的なのか考えましょう。

 

頑張りを見える化することで、「承認」効果を高める

働く人のモチベーションは給与や報酬といった外的要因から、達成感や承認といった内的要因に移り変わっています。

頑張っている行動を認めて、承認欲求を満たすためには、「見える化」「見せる化」が大切です。

営業をきちんと認めることができる職場環境になっていますか?

 

コミュニケーションを活性化させる仕組みづくり

組織を活性化させるには、形骸化させない仕組み化が大切です。

会社の風土にあった制度づくりを考えましょう。

ベネフィット・ワンはBIPoの仕組みを応用して、「インセンティブ・ポイント」というサービスを提供しています。貴社オリジナルの社内ポイント制度をカンタンに導入することができます。

 

営業のやる気を引き出すマネジメントのヒントは得られましたでしょうか。

今回紹介した3つの視点を応用し、企業文化に合ったマネジメント改革をはじめていきましょう。

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